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吴伟:企业管理者是怎样炼成的

2014-12-11 来源:未知 责任编辑:佚名 点击:

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吴伟:企业管理者是怎样炼成的
 
 

  在外人眼中,江苏克胜集团总经理吴伟应当属于“富二代”的范畴—28岁的他就进入了父亲吴重言一手创办的克胜集团;此后,更是出任集团总经理这一重要职务。年轻,有为,是大家给他的标签;在不少人看来,吴伟在克胜集团11年的商海历程,实在是太顺风顺水了,无非是“前人栽树、后人乘凉”罢了,但实际的情况呢?

  在进入克胜集团之前,吴伟做了5年的公务员。从公务员到企业管理者,不仅工作岗位发生了变化,对岗位能力的要求也是大相径庭。如何顺利地从公务员身份转换为企业管理者身份,吴伟耗费了数年时间,从最基层的销售做起,才慢慢地走上了能够独当一面的总经理岗位。

  如何用一句话来概括,那就是吴伟这名企业管理者是实实在在“炼”出来的。

  从最基层做起

  吴伟1998年大学毕业之后,第一份工作是公务员,在南京市的公安系统工作。5年后的2003年,吴伟接受了父亲的召唤,回到老家盐城建湖,进入克胜集团。

  老总的儿子进公司,在外人看来,即便不做二把手,至少也应该给一个中层岗位。万万没有想到的是,吴伟进入克胜的头一年,是在县城、村镇跑市场、做营销。这一安排,看似意料之外,却也在情理之中。

  “克胜的主业是农化产品,农化产品的销售终端在农村。”吴伟说,父亲安排他去跑市场、做营销,用意便在于让他与基层的经销商、分销商多做接触,尽快熟悉基本的市场情况,加深对农化行业的认识程度。“这段时间我接触最多的除了经销商,就是乡镇里面的质保站、农技站。做公务员的时候,我对企业没有感性的认识。这一年多跑市场的经历,给我补了这一课。”

  一年多的基层锻炼经历没有白费,吴伟告诉记者,在那段时间里,他收获了不少心得。“我首先感觉到,市场营销是一个企业的核心工作,产品的规划、设计、价格制定、卖点提炼、客户意见的收集、产品升级的意见,都是市场营销在做;第二点感受是,市场营销的关键是为客户创造价值,现在的产品同质化很严重,竞争很激烈,只有帮客户创造价值,才能持续获得订单;第三点感受是,团队很重要。”吴伟说,即便是父亲吴重言,现在依然坚持每年跑市场,到地头观看农化产品的使用情况。

  2004年,克胜收购了盐城一家做医药的国有企业,开始实施跨领域升级的战略计划。在基层跑了一年多的吴伟,被安排去这家医药产业做负责人。吴伟说,如果在基层跑市场算是第一层锻炼的话,作为一个总负责人独立掌管一家公司则是第二层锻炼。

  不少人认为,从一个基层跑市场的,直接做到单独掌管一家公司,简直就是天下掉馅饼的大好事。但事情没那么简单。“由于这家企业之前存在资金问题,我接手时就只有一个毛坯厂房。”吴伟说,除了集团配备的专业人员之外,他这次等于是白手起家。“接手以后,从厂房的规划、设备的采购、软件的组织,再到团队的整合,都需要我从头来过、全程经历。”

  在这期间,吴伟还到清华大学进行了两年不脱产的学习,学习企业管理知识。“一边工作,一边摸索。一边听老师讲课,一边在公司实践。”吴伟说,在医药公司的这段经历,对他从公务员转型为企业管理者起到了决定性的帮助。

  功夫不负有心人。收购完成后7个月,医药公司的8条生产线一次性通过药监局的认证。2005年再经过半年的磨合之后,公司在当年下半年进入正常发展状态。“2005年的销售额达到900多万元;2006年实现翻番,达到1800多万元;2007年实现销售额3000万元。”到了2008年,公司发展遭遇了瓶颈,在生产、人才、市场方面都遇到了困难。吴伟说,这是他的第三层锻炼—在企业遭遇发展瓶颈的时候如何应对挑战。不过,应对这层锻炼,对已经在商海摸爬滚打了数年的吴伟来说,已经是驾轻就熟、游刃有余了。

  从最高处着眼

  采访中,吴伟多次提及父亲,而他也并不避讳自己的“富二代”“创二代”身份。“企业就像社会,总是在不断地向前发展,有第一代,自然就会有第二代、第三代。关键在于我们如何在传承中把握机遇、突破创新。”吴伟说,父亲给他的最大影响并非物质财富,而是敬业精神。“小时候,印象中父亲一直很忙,早出晚归,难得见几次面。他们老一辈企业家真可以称得上是"筚路蓝缕、以启山林",我从小从耳濡目染这种创业精神。”

  谈到与父亲的关系,吴伟说,在工作上,他十分注重与父亲的沟通。“有一位管理学家说,管理中70%-80%要靠沟通。只要强化沟通,就能够取得良好的效果。我能够取得今天的成绩,也要依靠父亲对我的理解和帮助。11年来,我在执行集团发展战略的过程也有不到位的地方,但父亲总能够给予我理解、宽容和支持。”

  在父亲的影响下,吴伟也为克胜集团开创出了一片新的天地。2008年,克胜集团首次进入房地产行业,同时还涉足了酒店管理、小额贷款等领域。

  虽然已经实现多元化经营,但克胜集团还是坚持以农化产品为主业。“我们对农化产品的感情很深,1992年父亲创业之初,就确立要走高效、低毒、低残留的发展道路。最近这几年,在父亲的要求下,我开始用更多的精力关注农化产业。”吴伟说,坚持主业,是因为他们意识到,农药化工产业对粮食安全的重要性。“农化产品能够帮助农业生产提高经济效应,保障粮食供应,而科学合理地使用农化产品,也涉及到了食品安全问题。”

  父亲的影响、企业的锻炼、学校的学习,吴伟的眼界已经变得开阔,对问题的思考也更有深度。“我现在做企业就是坚持三个意识—危机意识、人才意识、品牌意识,贯穿工作的始终。做企业要战战兢兢、如履薄冰,又如逆水行舟、不进则退,都是在提醒我们要有危机意识。人才方面,一是充分发挥好团队作用,激发他们的创新创业意识,二是注重借用外部智库,做到"不求所在,但求所用"。”吴伟说,最重要的就是品牌意识,“品牌属于国际战略,属于无形资产,父亲就一直很重视品牌。因为我们在生产中贯彻"大质量"的概念,不仅讲求产品质量,还要讲求工作质量、服务质量。”

  对于自己今后的定位,吴伟也有明确的目标。“明确企业的愿景,确立奋斗的方向,牢牢抓住主产业,做世界上最优秀的农药研发企业。”吴伟说,“农安则国稳。能够为农业、农村、农民做好工作,这是一种使命感;把眼光放到为三农服务的高度,才能有激情、有动力,把自己的梦要做好。”

  目前,克胜集团的农化产品有60%销往国外市场,出口南美、非洲、东南亚等国家和地区,服务全球农民的农业生产。


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